Hatfield, el escándalo que mató a Robert, Steve, Leslie y Peter y cambió para siempre los trenes en el Reino Unido

El descarrilamiento de un InterCity 225 en el 2000 fue el resultado de años de dejadez alentados por una privatización mal hecha. Para no pagar indemnizaciones, como estipulaba la ley, se optó por no hacer mantenimiento en la infraestructura

Hay sonidos que una nación no olvida. Para el Reino Unido en 2000, ése fue el crujido del acero fragmentándose como si fuera porcelana. Aunque nadie lo oyó, ese ruido acosó a la industria ferroviaria británica y la cambió para siempre.

Fue el 17 de octubre de 2000, a las 12:23 horas del mediodía. Ese día, un tren InterCity 225 - la 'joya' de la alta velocidad del Reino Unido en aquella época - de la empresa GNER (Ferrocarriles del Gran Noreste, según sus siglas en inglés), que iba a 185 kilómetros por hora de Londres a la ciudad de Leeds, se convirtió en un proyectil descontrolado a apenas 800 metros de la estación del pueblo de Hatfield, a poco más de 30 kilómetros al norte de la capital británica. Murieron cuatro personas, y 71 más resultaron heridas, en un accidente que marcó un antes y un después en la gestión de la seguridad ferroviaria en el Reino Unido.

La tragedia, aunque con muchas menos víctimas que la de Adamuz, presenta elementos similares al siniestro que ha conmocionado a España. El descarrilamiento de Hatfield se debió, como causa primaria, a la fatiga del metal, que hizo que la vía se desintegrara "como una lámina de cristal", según la investigación oficial del accidente. Pero las causas más profundas fueron una privatización rematadamente mal hecha con una entrega de la gestión ferroviaria a empresas privadas que operaban en un sistema regulatorio que daba incentivos perversos para no cuidar las vías.

El símbolo de esa desastrosa gestión de la seguridad ferroviaria no lo dio ninguna víctima, sino el propio metal: los servicios de rescate encontraron, junto al raíl que se desintegró, otro, totalmente nuevo que había sido llevado allí para reemplazarlo, que llevaba abandonado a la intemperie cinco meses y 19 días. Hoy, con la memoria del reciente siniestro ferroviario en Adamuz aún latente, el fantasma de Hatfield regresa para recordarnos que la ingeniería tiene, también, una responsabilidad moral.

Al igual que en el accidente de España, todo fue una sorpresa cuando, súbitamente, el tren empezó a tener lo que los supervivientes describirían más tarde como "una vibración infernal" que culminó cuando, al paso del vagón-restaurante del convoy, el carril izquierdo de la vía se pulverizó en más de trecientos fragmentos. El tren se salió de su eje y el vagón restaurante, el más castigado, volcó violentamente, golpeando un poste de la catenaria que rajó su estructura como si fuera cartón. Cuatro pasajeros - tres hombres y una mujer - murieron en el acto. Las imágenes de las unidades de rescate trabajando entre hierros retorcidos en mitad del otoño de la campiña inglesa dieron la vuelta al mundo. Pero la verdadera tragedia se escondía en los análisis de los laboratorios que analizaron la vía.

La causa técnica de la tragedia tiene un nombre: fatiga de contacto por rodadura (RCF, según sus siglas en inglés). Es un problema en el que la que la presión constante de las ruedas de acero sobre el raíl crea fisuras microscópicas. Si no se detectan y se liman a tiempo, esas grietas van creciendo en la dirección del interior del metal hasta que el carril, incapaz de soportar el peso, estalla. Los peritos del organismo que se encarga de la seguridad en los trenes británicos, la Ejecutiva de Seguridad y Salud (HSE, por sus siglas en ingles), concluyeron en su informe final que en Hatfield el raíl estaba tan degradado que se comportó "como si estuviera hecho de vidrio".

En realidad, el análisis de la HSE fue una autopsia no tanto de los fallos del acero como de la negligencia empresarial y regulatoria. El tramo de vía de Hatfield llevaba 21 meses calificado como defectuoso. La empresa encargada del mantenimiento había colocado un raíl de repuesto junto a la vía en abril. Cuando ésta estalló, aún no lo había colocado.

La razón de esa paradoja es una advertencia sobre una privatización espantosamente mal hecha. Railtrack, la empresa dueña de las vías, operaba bajo un sistema de incentivos perverso creado por la Ley de Ferrocarriles aprobada durante el Gobierno conservador de John Major en 1993 que dejaba todo el sector en manos del sector privado, sin ninguna regulación. El sistema establecía un sistema de contratos entre Railtrack y los operadores de los trenes, en virtud del cual, si la empresa tenía que cerrar una vía por mantenimiento, debía indemnizar a éstos en el caso de que se produjeran retrasos. Tal como constató la Oficina Nacional de Auditoría en 2001, eso generó una dinámica en la que resultaba más "barato" asumir el riesgo de un fallo de infraestructura que afrontar las penalizaciones por falta de puntualidad. La seguridad se había convertido en un coste que los gestores, presionados por los accionistas, preferían posponer.

A su vez, Railtrack había subcontratado el mantenimiento a empresas como Balfour Beatty, que era la responsable del tramo en el que se produjo el accidente. La fragmentación fue tal que se perdió la llamada "memoria de la vía". Los ingenieros que conocían el terreno fueron sustituidos por gestores. La responsabilidad se diluyó en una maraña de burocracia privada donde, entre unos y otros, la vía quedó sin barrer.

Tras el siniestro, el pánico llegó a Railtrack. El temor de que otros miles de raíles estuvieran a punto de estallar, llevó a imponer más de 1.200 limitaciones de emergencia a la velocidad en todo el país. El Reino Unido vivió el llamado "Gran Bloqueo", con trayectos de dos horas que pasaron a durar hasta siete. El efecto combinado de retrasos y el miedo a nuevos accidentes hundió la confianza de los usuarios en los ferrocarriles.

Ese caos, sumado a las indemnizaciones masivas, llevó a Railtrack a entrar en administración concursal un año después de la tragedia. El Gobierno del laborista Tony Blair intervino, al liquidar por la vía de los hechos el modelo privado de Major para crear Network Rail, una entidad sin fines de lucro que devolvió el mantenimiento al control público y, lo más importante, volvió a contratar directamente a los trabajadores, para evitar los problemas de coordinación y de compromiso de los trabajadores que habían generado las subcontratas. Seis años después del siniestro, llegó la Ley de Homicidio Empresarial Hatfield de 2007, que estableció que una empresa podía ser juzgada penalmente no por el error de un operario, sino por la "cultura de negligencia" de su cúpula directiva.

Hatfield dejó una lección incómoda: la seguridad ferroviaria no falla de forma súbita, sino acumulativa. No es el acero el que decide romperse, sino el sistema el que decide durante años no escucharlo. En España, los errores británicos han sido evitados. La organización ferroviaria se basa en dos empresas —Adif y Renfe— pero con una autoridad estatal superior que prioriza la seguridad.

Sin embargo, el accidente de Adamuz vuelve a poner sobre la mesa el mismo desafío técnico: la fatiga del material en líneas sometidas a altas velocidades. Los trenes modernos son más ligeros, pero las frecuencias son más altas y las velocidades mayores, lo que somete al acero a un estrés continuo y acumulativo. La lección de Hatfield es que la tecnología de detección —ultrasonidos, trenes auscultadores— es inútil si no va acompañada de una voluntad política y empresarial de detener el servicio cuando el metal empieza a avisar.

Muy ilustrativo el artículo. Gracias ! La pregunta es si en España van a depurar responsabilidades y si alguien va a pagar. O sólo van a encerrar 2 ó 3 mecánicos ? Y los ciudadanos en el bar en vez de en las calles.